1940年4月，萬(wàn)隆出生于河南漯河，正值戰(zhàn)火紛飛，家境貧寒。父親給他起名萬(wàn)隆，寓意興旺發(fā)達(dá)。然而，萬(wàn)隆的到來(lái)，并沒(méi)有給全家?guī)?lái)多少轉(zhuǎn)機(jī)，相反，就在小萬(wàn)隆2歲那年，父親丟下孤兒寡母撒手人寰。

　　萬(wàn)隆少年時(shí)吃了上頓沒(méi)下頓，經(jīng)常去地里挖野菜。5歲就幫著媽媽撿罐頭瓶子，糊火柴盒。那段時(shí)間，能夠吃頓飽飯就是萬(wàn)隆最大的奢望。當(dāng)1960年9月村里征兵，“既能吃飽飯又能賺錢補(bǔ)貼家用”，萬(wàn)隆毫不猶豫報(bào)了名。

　　在部隊(duì)，他是鐵道兵，擔(dān)負(fù)著鐵路、橋梁、建筑等保障任務(wù)。6年來(lái)，萬(wàn)隆鉆山洞、打隧道，工作勤勤懇懇。可惜，就在1966年，他即將提干之時(shí)，社會(huì)動(dòng)蕩，28歲的萬(wàn)隆不愿趟那渾水，只好選擇轉(zhuǎn)業(yè)。

　　要錢沒(méi)錢，要資源沒(méi)資源，最后他只能去了誰(shuí)都不愿意去的漯河肉聯(lián)廠。當(dāng)時(shí)的漯河肉聯(lián)廠雖然成立了10多年，不過(guò)，自建廠以來(lái)就沒(méi)有盈過(guò)利，“資產(chǎn)不過(guò)468萬(wàn)，虧損卻有580萬(wàn)”，廠里經(jīng)常是靠銀行貸款才發(fā)得出工資。

　　一戰(zhàn)成名，升任廠長(zhǎng)

　　1983年11月，中央宣布價(jià)格改革，物價(jià)上漲，豬肉一斤漲了5毛。老廠長(zhǎng)覺(jué)得是個(gè)翻身機(jī)會(huì)，儲(chǔ)備1500噸豬肉，準(zhǔn)備春節(jié)再出手，“賣個(gè)高價(jià)，好給大伙發(fā)點(diǎn)錢過(guò)年”。

　　萬(wàn)隆卻想到，“你會(huì)囤，別人也會(huì)囤 。如果不及時(shí)外銷，春節(jié)后豬肉價(jià)格將大跌?！?沒(méi)有人聽(tīng)他的，他就直接沖進(jìn)廠長(zhǎng)辦公室。要知道，當(dāng)時(shí)他的職位就是辦公室一個(gè)小小的職員，與廠長(zhǎng)還差四五個(gè)等級(jí) 。

　　好在廠長(zhǎng)開(kāi)明，一聽(tīng)言之有理，立馬將豬肉拋售，結(jié)果4天就賺了50萬(wàn)。要知道，那年春節(jié)，市場(chǎng)上的豬肉集中拋售，半個(gè)月價(jià)格就跌了20%。

　　萬(wàn)隆就此一戰(zhàn)成名。

　　此后，他就從一個(gè)辦事員開(kāi)始節(jié)節(jié)高升，副經(jīng)理、經(jīng)理、副廠長(zhǎng)。1985年春天，老廠長(zhǎng)退休，萬(wàn)隆順理成章成了廠長(zhǎng)。

　　鐵腕政策，重組工廠

　　萬(wàn)隆擔(dān)任廠長(zhǎng)后，隨即展開(kāi)鐵腕政策。

　　雖然肉聯(lián)廠是個(gè)虧損企業(yè)，卻養(yǎng)了一大堆不干活的關(guān)系戶。萬(wàn)隆決心開(kāi)除那些有背景而又不愿意干累活的領(lǐng)導(dǎo)人員和員工。俗話說(shuō)“新官上任三把火”，萬(wàn)隆還真放了“ 三把火 ”：

　　1. 打破工資結(jié)構(gòu)，獎(jiǎng)金向一線工人傾斜，多勞多得。

　　2. 打破鐵飯碗，違反規(guī)章制度的直接開(kāi)除。

　　3. 打破鐵交椅，能者上、平者降、庸者下。

　　上頭要派干部，萬(wàn)隆有言在先，“ 無(wú)論哪一級(jí)干部來(lái)了都要先下車間 ?！苯Y(jié)果，派來(lái)的3個(gè)干部在車間干了不到1個(gè)月，就自動(dòng)走人。從此上面再也不安排關(guān)系戶了。

　　三把火燒過(guò)，肉聯(lián)廠當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了10萬(wàn)塊的盈利。

　　除了組織上的弊病，當(dāng)時(shí)肉聯(lián)廠還存在一個(gè)問(wèn)題：職工偷肉?！耙活^豬能偷出去三分之一?！睆S里保衛(wèi)部都看不住。為制止這種損害工廠利益的行為， 萬(wàn)隆每天下班就站在大門口檢查，一個(gè)星期下來(lái)，連續(xù)開(kāi)除了15個(gè)人，連一位重要領(lǐng)導(dǎo)的侄女也開(kāi)除了 。

　　這一系列行為觸動(dòng)了不少人的利益，那段時(shí)間，有人給萬(wàn)隆打電話恐嚇，有人往他家里扔磚頭，甚至還有員工直接拿著殺豬刀，當(dāng)面恐嚇。

　　回憶往事，已經(jīng)波瀾不驚，可當(dāng)時(shí)萬(wàn)隆行走在剃刀邊緣，“說(shuō)實(shí)話，我是把這個(gè)企業(yè)搞上去了，如果我沒(méi)有把它搞好，我的下場(chǎng)比誰(shuí)都慘，你想想我得罪了多少人。”

　　但也正是萬(wàn)隆的鐵腕政策拯救了肉聯(lián)廠，才有了現(xiàn)在的雙匯集團(tuán)。

　　冒險(xiǎn)突圍，適時(shí)開(kāi)辟新市場(chǎng)

　　內(nèi)部管理改革不見(jiàn)效益，但肉聯(lián)廠還面臨一個(gè)外部難題――收不到生豬。

　　當(dāng)時(shí)，生豬價(jià)格還沒(méi)有放開(kāi)，企業(yè)沒(méi)有定價(jià)權(quán)，農(nóng)戶們都把豬交給當(dāng)?shù)赝涝讏?chǎng)。這導(dǎo)致很多稍有規(guī)模的企業(yè)，可能長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有豬源，只能停工待料。這種情況如果不改變，企業(yè)很難出效益，甚至維持生存都困難。

　　其實(shí)辦法很簡(jiǎn)單，提高收購(gòu)價(jià)，讓更多的農(nóng)戶把豬送過(guò)來(lái)?？蛇@在當(dāng)時(shí)是違反政策的事情，誰(shuí)都不敢去觸碰。萬(wàn)隆思前想后，決定冒險(xiǎn)一把。上任第二年，他宣布搞議價(jià)豬收購(gòu)，每斤豬肉的收購(gòu)價(jià)格上調(diào)2分錢。

　　對(duì)于養(yǎng)豬的農(nóng)民來(lái)說(shuō)，2分錢就是真金白銀！當(dāng)天下午，500多頭生豬就涌進(jìn)了肉聯(lián)廠，第二天又過(guò)來(lái)2000頭，而且無(wú)人敢阻擋！當(dāng)月肉聯(lián)廠就賺了2萬(wàn)。到了年底，廠里出現(xiàn)了罕見(jiàn)的20萬(wàn)元的利潤(rùn)。

　　1986年，屠宰行業(yè)放開(kāi)，賣肉的越來(lái)越多，生豬價(jià)格不斷上漲，而豬肉價(jià)格卻持續(xù)下跌，“再收購(gòu)，就是死路一條”。

　　這時(shí)，萬(wàn)隆把眼光瞄向了前蘇聯(lián)。當(dāng)時(shí)，戈?duì)柊蛦谭蛏吓_(tái)，中蘇關(guān)系恢復(fù)正?；K聯(lián)雖然軍事實(shí)力強(qiáng)，輕工業(yè)卻明顯落后，尤其急缺豬肉、牛肉。

　　當(dāng)時(shí)出口就要建分割車間，就要找銀行貸款。萬(wàn)隆特意挑選了30斤上等的排骨，于1986年圣誕節(jié)前夕給行長(zhǎng)送過(guò)去。那天行長(zhǎng)沒(méi)在家， 萬(wàn)隆就在他家門口蹲到夜里11點(diǎn)半，把那位行長(zhǎng)搞得很不好意思，開(kāi)了貸款的口子 。

　　1987年元月，漯河肉聯(lián)廠向前蘇聯(lián)出口了1000噸豬肉，全年達(dá)到5萬(wàn)噸。此后5年，通過(guò)出口蘇聯(lián)，萬(wàn)隆攢下了1600萬(wàn)的家底。

　　未雨綢繆，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

　　1988年的五一，萬(wàn)隆在莫斯科轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)，無(wú)意中發(fā)現(xiàn)很多人在排隊(duì)買火腿腸，詳細(xì)一了解，發(fā)達(dá)國(guó)家肉制品占肉類總量30%―50%，而中國(guó)不足1%。于是，萬(wàn)隆決定把肉加工作為繼出口之后的另一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目。

　　1992年蘇聯(lián)解體，出口的路被堵住了，很多肉聯(lián)廠陷入困境，而萬(wàn)隆適時(shí)推出了火腿腸項(xiàng)目。

　　這也是一步艱難的棋。一方面，項(xiàng)目投資高達(dá)1600萬(wàn)，等于押上幾年來(lái)的身家；另一方面，當(dāng)時(shí)河南做火腿腸非常出名的是春都，雙匯并沒(méi)有多少先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

　　錢的問(wèn)題怎么解決？當(dāng)時(shí)公司資產(chǎn)已經(jīng)全部抵押給了銀行?？赡芴熘灾?。這個(gè)時(shí)候，亞洲第一女富豪華懋集團(tuán)的龔如心出現(xiàn)了。她看到肉加工項(xiàng)目現(xiàn)金流充沛，尤其得知萬(wàn)隆會(huì)年年給股東分紅時(shí)，當(dāng)場(chǎng)就拍了板。有了龔如心領(lǐng)投，意大利、日本、美國(guó)、香港、臺(tái)灣等16家外商排著隊(duì)就過(guò)來(lái)了，短時(shí)間就募集了1100萬(wàn)美元。

　　怎么打造差異化的品牌？萬(wàn)隆決定主打以火腿腸為代表的高溫肉制品。他從日本、德國(guó)、瑞士、丹麥、奧地利買來(lái)世界一流的自動(dòng)化設(shè)備，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，而且在當(dāng)時(shí)獨(dú)樹(shù)一幟，立下鐵規(guī)：經(jīng)銷商必須先打款，后發(fā)貨，堅(jiān)持不動(dòng)搖。

　　1995年國(guó)慶，萬(wàn)隆推出“雙匯王中王”高檔產(chǎn)品，以土豬冷鮮肉為原料，通過(guò)中溫殺菌保留豬肉本身的香味，最為關(guān)鍵的是90%以上都是豬肉，“咬一口就能看到大塊瘦肉?！比f(wàn)隆不失時(shí)機(jī)請(qǐng)來(lái)葛優(yōu)、馮鞏做代言，此后雙匯火腿知名度迅速攀升。最終徹底跑贏了春都，成為龍頭老大。

　　值得一說(shuō)的是，雖然引進(jìn)了外資，但是萬(wàn)隆卻始終牢牢把握住了自己的品牌。

　　這既有萬(wàn)隆的立場(chǎng)――1994年，雙匯與香港華懋集團(tuán)組建“華懋雙匯實(shí)業(yè)有限公司”， 華懋董事長(zhǎng)龔如心提出要改變雙匯的商標(biāo)，她愿意為此付出三個(gè)億，萬(wàn)隆拒絕了：“再多錢也不賣” 。后來(lái)龔如心又提出擴(kuò)大股權(quán)到50%以上，萬(wàn)隆不肯放棄控股權(quán)，兩人當(dāng)場(chǎng)爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)。萬(wàn)隆放言，如果龔如心堅(jiān)持增加股份，可以從雙匯撤出。

　　他有自己的策略――1996年雙匯食品城奠基，當(dāng)時(shí)有六個(gè)國(guó)家16個(gè)公司參與投資，外方投資占69%，看似雙匯失去了控股權(quán)。可萬(wàn)隆每一個(gè)合資項(xiàng)目都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的七家合資公司中，六家都由雙匯控股，萬(wàn)隆本人擔(dān)任董事長(zhǎng)。

　　1998年12月，雙匯實(shí)業(yè)在深交所成功上市，市值20億，中國(guó)肉類加工第一股就此誕生。

　　吃下第一個(gè)螃蟹，卻遭遇滑鐵盧

　　在占據(jù)火腿腸市場(chǎng)絕對(duì)領(lǐng)先位置后，萬(wàn)隆又看上了冷鮮肉市場(chǎng)。

　　那時(shí)候，中國(guó)每年消費(fèi)豬肉超過(guò)5000萬(wàn)噸，消費(fèi)水平多年停留在很原始的檔次，存在的問(wèn)題一個(gè)是很多地方喜歡消費(fèi)現(xiàn)殺現(xiàn)賣的熱鮮肉，營(yíng)養(yǎng)和衛(wèi)生狀況堪憂;另一個(gè)是殺豬賣肉長(zhǎng)期處于地方割據(jù)狀態(tài)，每個(gè)地方都有一個(gè)或幾個(gè)屠宰場(chǎng)，豬肉要異地銷售，難于上青天，全國(guó)性的品牌少之又少。

　　1999年，萬(wàn)隆引入了中國(guó)第一條冷鮮肉生產(chǎn)線，大力推廣冷鮮肉的品牌化經(jīng)營(yíng)。

　　為開(kāi)辟這一市場(chǎng)，萬(wàn)隆采用了與國(guó)內(nèi)完全不一樣的模式，通過(guò)全流程冷鏈，包括生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售、經(jīng)營(yíng)，徹底顛覆整個(gè)冷鮮肉行業(yè)。

　　第一是冷鏈生產(chǎn)。引進(jìn)冷藏加工間，保證豬肉在儲(chǔ)存和加工過(guò)程中的低溫保鮮環(huán)境。

　　第二是冷鏈運(yùn)輸。包括冷藏汽車、冷藏集裝箱，保證在運(yùn)輸過(guò)程中豬肉的品質(zhì)。

　　第三是冷鏈銷售。使用冷凍陳列柜和儲(chǔ)藏庫(kù)進(jìn)行銷售。

　　第四是連鎖經(jīng)營(yíng)。2000年春節(jié)過(guò)后，萬(wàn)隆決定以鄭州為中心，每300公里，建一個(gè)屠宰加工廠，就地生產(chǎn)，就地配送，就地銷售。此后，他一口氣在華中三省開(kāi)出200多冷鮮肉連鎖店。

　　全流程冷鏈，連鎖經(jīng)營(yíng)，既解決了行業(yè)痛點(diǎn)，又改變了傳統(tǒng)“走街串巷、設(shè)攤賣肉”的模式。

　　2003年，雙匯年屠宰量5000萬(wàn)頭豬，銷售收入首次突破100億。

　　2006年，萬(wàn)隆決定從丹麥引進(jìn)優(yōu)質(zhì)種豬300頭，大干一番。不過(guò)，這一切都在當(dāng)年的3月15日戛然而止。

　　那天，央視315特別節(jié)目《“健美豬”真相》，稱河南孟州等地采用違禁動(dòng)物用藥“瘦肉精”飼養(yǎng)的有毒豬，流入了雙匯集團(tuán)下屬的濟(jì)源雙匯公司。

　　從此，雙匯就成了C肉精的代名詞。那段時(shí)間， 政府進(jìn)駐，經(jīng)銷商倒戈，消費(fèi)者退貨，雙匯聲譽(yù)徹底崩盤，一天賠掉5000萬(wàn)，直接損失超過(guò)121個(gè)億 。

　　21年來(lái)，國(guó)有股退出、高盛減持、股東逼宮等等各種問(wèn)題，無(wú)不給雙匯造成麻煩，萬(wàn)隆與體制較量，與資本博弈，他從未低頭。不過(guò)，這一次消費(fèi)者用腳投票，觸動(dòng)了他最敏感的神經(jīng)?！板e(cuò)就是錯(cuò)，不要找任何理由，”萬(wàn)隆決定在第一時(shí)間召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，向消費(fèi)者致歉，他公開(kāi)承諾三點(diǎn)：

　　第一，食品安全制度化。他拿出50萬(wàn)元，成立食品安全獎(jiǎng)勵(lì)基金，“一經(jīng)作假，立馬一擼到底”。

　　第二，強(qiáng)化源頭控制。每個(gè)屠宰廠后面配套建設(shè)一個(gè)規(guī)模為50萬(wàn)頭養(yǎng)豬場(chǎng)，缺口就從養(yǎng)豬合作社購(gòu)進(jìn)，“不再?gòu)纳糍I豬”。

　　第三，生豬頭頭檢。萬(wàn)隆一舉砸下3個(gè)億，將“瘦肉精”的檢驗(yàn)提高到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，不再抽檢，而是頭頭檢驗(yàn)，“寧可檢死，也不要讓人罵死”。

　　就這樣，萬(wàn)隆硬是失掉的口碑一點(diǎn)點(diǎn)贏了回來(lái)，7年后的2013年，雙匯營(yíng)收恢復(fù)到450億，也標(biāo)志了雙匯徹底走出了低谷。

　　走出國(guó)門，布局全球

　　2013年9月，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)初具規(guī)模后，萬(wàn)隆舉債數(shù)十億美元，收購(gòu)了美國(guó)最大的生豬養(yǎng)殖企業(yè)史密斯菲爾德，整合到萬(wàn)洲國(guó)際的體系里，一舉打通中、美兩大豬肉市場(chǎng)。

　　這是迄今中國(guó)企業(yè)規(guī)模最大的赴美投資案之一，而這帶來(lái)的直接結(jié)果就是，萬(wàn)洲國(guó)際成為全球最大的豬肉食品企業(yè)，在中國(guó)、美國(guó)和歐洲的一些主要市場(chǎng)均排名第一。2014年萬(wàn)洲國(guó)際在香港上市。

　　更大的意義在于，在萬(wàn)隆一系列的國(guó)際化運(yùn)作下，“一口鍋湯毛，一把刀殺豬，一桿秤賣肉”的傳統(tǒng)屠宰業(yè)升級(jí)為工業(yè)現(xiàn)代化。從生豬進(jìn)廠，到屠宰過(guò)程，再到分割車間，萬(wàn)隆都對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化。他曾自豪地說(shuō)：“殺豬殺出信息化，殺豬殺出高科技?！?/font>